在前幾天發(fā)布的《大家反對豐巢，真的是差那5毛錢嗎?》一文中，我們提到菜鳥驛站運維成本相對更低，讀者都挺好奇到底是為啥，希望可以展開講講。

DT君今天就來詳細回答一下這個問題，還順手探討了點 物流配送末梢背后的商業(yè)模式 ，以此作為我們“有求必應(yīng)”欄目的第一篇。

菜鳥驛站和豐巢

模式并不相同

先回答大家的疑問吧，菜鳥驛站和豐巢的運維成本不同，主要是因為快遞柜和驛站的經(jīng)營模式不太一樣。

豐巢的模式大家最近應(yīng)該也看得挺多了，這里再簡單總結(jié)講一講：

豐巢向物業(yè)支付一定的場地費，在小區(qū)里鋪設(shè)快遞柜。箱柜正式投入運營后，快遞員支付每單3-4毛的費用，把包裹投遞在箱柜中，消費者憑借取件碼取件。大家也可以從箱柜入口寄快遞，豐巢從中收取一定比例的費用。

在這個模式之下，豐巢要付出的成本包括 場地費、快遞柜成本、搭建費用、電費以及運維人員費用等等 ，收入主要來自于 快遞員寄存費、寄件費分成和一些廣告收入 ，如果超時收費繼續(xù)推進，那么收入中還會增加一些來自收件人的費用。

接下來說菜鳥驛站。

我們說菜鳥驛站運維成本低，事實上說的是菜鳥付出的運維成本比較低。 豐巢快遞柜是自營模式，擴張成本主要由自己承擔。而菜鳥驛站現(xiàn)在采用的是加盟制，除了本身的技術(shù)投入外，驛站的建立以及后期維護成本是由加盟商而非菜鳥承擔的。

具體來說，自備門面的加盟商向菜鳥提出入駐申請，審核通過后菜鳥會規(guī)范裝修，提供數(shù)字化工作臺等設(shè)備并接入系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，一家菜鳥驛站就成形了。

之后的流程各位資深消費者應(yīng)該比較熟悉，下單時可以選擇是否送到菜鳥驛站，快遞到站后會收到取件碼，憑此去驛站取件。

簡單總結(jié)豐巢和菜鳥驛站的不同模式， 豐巢是自營的快遞柜，菜鳥驛站是加盟的門店 。兩種模式各有優(yōu)劣，背后其實是菜鳥和豐巢 (順豐) 對于物流配送最后1公里這件事的不同理解和定位。

模式不同意味著什么?

先說 自營和加盟的區(qū)別 。

加盟制只需要品牌、模式和技術(shù)投入，靠著諸多加盟商就可以開枝散葉，自己不太需要龐大的資金池支撐，比較適合輕裝上陣地跑馬圈地，快速鋪開規(guī)模，缺點是不太容易做好品控。

自營的擴張就需要自己真金白銀的投入，所以擴張速度往往與燒錢速度成正比。但優(yōu)點也比較明了，一切盡在自己掌握，相對更容易進行統(tǒng)一的品控和模式調(diào)整。

類比我們?nèi)粘＝佑|比較多的現(xiàn)制飲品市場，各位可能會更容易理解這種差別。

一點點是加盟制，喜茶和瑞幸則都是自營。奶茶市場開始火熱時，一點點很快就鋪滿了城市的各個角落，喜茶一家家店開下來，擴張速度就慢很多——當然，也有瑞幸這種互聯(lián)網(wǎng)玩法，自營且快速，就靠源源不斷地?zé)X。

豐巢的玩法，跟瑞幸多少有些相似，自營、快速鋪開、持續(xù)燒錢。所以前段時間，《上海中環(huán)花苑小區(qū)致豐巢公司的公開信》中，測算認為 豐巢單柜已經(jīng)可以自給自足并良性循環(huán)，“若公司目前尚不能盈利，無非是在仍然不斷擴張新‘門店’的硬件投入”。

目前來看，只達到自給自足，顯然還不夠，比較理想的情況是，已有快遞柜的盈利可以產(chǎn)生足夠多的現(xiàn)金流，支撐公司進行新的擴張，否則就只能繼續(xù)燒錢。但燒錢并不是個長久之計，要知道，光是2019年，豐巢就凈虧損7.81億元，負債總額高達71.51億元。

這就要說到寄存終端是 快遞柜和門店的差別 了，它們對應(yīng)不同的單柜/單店盈利模式，或者說盈利模式想象空間。

快遞柜這種模式曾經(jīng)承載了比較高的期待。同樣是做快遞柜的“速易遞”，其前母公司三泰控股，在2013年的年報中就講了一個看起來很美的商業(yè)故事。

“快遞柜作為物流配送末梢及高效線下入口，屬于典型的網(wǎng)絡(luò)化運營服務(wù)，需要通過快速擴張實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在形成規(guī)模優(yōu)勢后，網(wǎng)點擴張難度將大幅下降，擴張速度將快速提升，議價能力將顯著提高，運營成本亦會快速攤銷，形成O2O線下綜合便民服務(wù)平臺，既可滿足社區(qū)居民對便利、快捷一站式服務(wù)的需求，亦可成為物聯(lián)網(wǎng)時代智慧城市建設(shè)的重要基礎(chǔ)設(shè)施。”

但目前看來，這個商業(yè)故事還沒有跑通。柜子的擴張倒是已經(jīng)完成了，但是距離020線下綜合便民服務(wù)平臺的目標還挺遙遠。

《社區(qū)新零售》作者王利陽在2018年時總結(jié)過無人貨柜需要交的一系列學(xué)費：爭奪市場點位能力、區(qū)域規(guī)模布點能力、水漲船高的點位費、與物業(yè)的合作關(guān)系、能幫政府解決問題、新技術(shù)的研發(fā)能力、無人交互的可靠性、終端設(shè)備的耐用性、商品供應(yīng)鏈與運營、資本涌入催化競爭、用戶線上轉(zhuǎn)化效果……

這也是無人快遞柜想要拓寬變現(xiàn)渠道可能面臨的難題。 箱柜畢竟空間有限，很難承載太多其他功能 。而且，大家與快遞柜的每次接觸，都懷著取快遞的明確目的，取后即走，目前看來黏性還真不高。

相較而言，以門店作為載體的驛站，為加盟商提供了更多的賺錢空間。每日的取件和寄件服務(wù)為門店帶來人流，驛站就可以搭載 百貨、洗衣、修理、廣告 等各式各樣的門店傳統(tǒng)服務(wù)，賺錢路徑更多。

物流配送末梢的本質(zhì)到底是什么?

詳細比較兩種模式的不同，再結(jié)合豐巢和菜鳥本身的業(yè)務(wù)布局，我們最后再來談?wù)?，它們分別是如何定位這項物流運輸末梢業(yè)務(wù)的。

總地來說，越來越密集的快遞柜和驛站，提高了快遞公司的運行效率，滿足了部分不方便在家收貨的消費者需求，但也降低了不少消費者的收貨體驗。 從供給和需求對應(yīng)的樸素的商業(yè)邏輯來看，這個服務(wù)/產(chǎn)品面向的主要對象是快遞公司或者說整個物流體系，再加上部分消費者。

豐巢原本是把這當做一門性感的生意來做的。

我們來看看豐巢的操作，采用互聯(lián)網(wǎng)常用的激進打法重金投入，先站穩(wěn)位置，然后開始在各個終端柜上嘗試不同的商業(yè)模式，包括但不限于廣告、電商等等。 占領(lǐng)山頭→獲取流量→培養(yǎng)習(xí)慣→商業(yè)變現(xiàn) ，這種套路我們大家都挺熟悉的了。

但前面也分析過，以柜子作為載體的更具想象力的商業(yè)模式，暫時還沒有跑通，而快遞終端這種本身并沒有太方便所有消費者的產(chǎn)品和服務(wù)，根據(jù)現(xiàn)在的市場反應(yīng)來看，暫時也應(yīng)該沒辦法從消費者這里收到太多錢。

豐巢的燒錢之旅，可能暫時還沒法結(jié)束。

目前看來，菜鳥在驛站模式中還沒有表現(xiàn)出太多賺錢野心，動作主要集中在優(yōu)化消費者體驗上，比如說努力通過智能設(shè)備打造“無感取件”等等; 所以，我們可以把這理解為是阿里巴巴物流生態(tài)布局中的一個環(huán)節(jié)，通過完善最后1公里，來提高物流整體的運轉(zhuǎn)效率，進而提升整個電商體系的效率。

借用最近流行的說法，這也算是一種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)吧。

如果要說更多的想象空間，大概率也是基于阿里巴巴生態(tài)體系下的更多資源整合。比如說，基于驛站的社區(qū)站位，跟本地生活體系搭線，在社區(qū)團購等各種社區(qū)服務(wù)方面發(fā)力。相對于無人柜體，有人的門面可能更好發(fā)揮社區(qū)生活服務(wù)平臺的作用。

基于現(xiàn)在的判斷，我們傾向于認為，菜鳥這種以基礎(chǔ)設(shè)施的初心來建設(shè)物流終端，有更強的生存力——不用燒太多錢，暫時不指望靠它賺錢，背靠阿里，能跟下單這個環(huán)節(jié)打通，有潛力去滿足消費者更加個性化的快遞投送需求……

來自快遞公司的資本風(fēng)向這幾年在二者間轉(zhuǎn)來又轉(zhuǎn)去， 現(xiàn)階段，快遞公司也站在了菜鳥驛站這一端。

簡單回顧下各大快遞公司的投資變遷情況。2013年，阿里巴巴與順豐、三通一達 (申通、圓通、中通、韻達) 等共同組建“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”。兩年后，順豐、申通、中通和韻達，聯(lián)合普洛斯成立豐巢。

2018年，豐巢成立的第三個年頭，韻達、申通等投資方則相繼撤資。至2018年6月14日，通達系快遞公司全部從豐巢股東名單中退出。

然后，戲劇性的一幕出現(xiàn)了，三通一達又和百世快遞共同入股了菜鳥的子公司——浙江驛棧，用腳投票。

但即便如此，我們其實也不敢判斷，長遠來看到底哪種模式會取得最終的勝利，過往經(jīng)驗告訴我們，技術(shù)發(fā)展常常會突破人們的想象力，隨著物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，現(xiàn)在功能還比較單一的快遞柜，說不定就會迎來一個更好的商業(yè)故事，滿足更多市場需求。

當然了，豐巢得撐得到那個時候。

關(guān)鍵詞： 豐巢